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「当事者意識を持て」と言う前に設計すること

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「当事者意識を持て」と言う前に設計すること
  • 想定読者： 部下やメンバーに当事者意識（オーナーシップ、経営者目線）を持ってほしいと考えている経営者・管理職、組織設計に関わる人
  • 前提知識： 特になし（本記事は3本シリーズの設計編。原因の構造は姉妹記事にあります）
  • 所要時間： 約16分

概要

「もっと当事者意識を持ってほしい」と言いたくなる場面がある。指示したことしかやらない、言われるまで動かない、自分の担当範囲の外で問題が起きても素通りする。そういう状況で、もっと視野を広げてほしいと願うのは自然だ。

姉妹記事 「当事者意識を持て」は、範囲を言った瞬間に別の言葉になる では、その一言が裏返る条件を書いた。要点だけ引くと、範囲を指定した依頼は境界を引いて当事者意識を育てるが、範囲を言わない要求は境界を消して責任だけを広げる。そして目指している状態そのものは正しい。心理的所有感も、戦略目標の理解も、広い役割志向も、望ましい状態として測定されてきた。ただしそれらが実現するのは、要求したときではなく、情報と自律性を渡したときだった。

本記事は、その「渡す」を作業に分解する。開示する数字を決める。委譲する範囲を線引きする。分配のルールを書く。どれもやったかやらなかったかで判定できる作業であって、頑張り具合のグラデーションではない。

先に結論の骨格を書いておく。渡すのは3つで、4つめは渡せない。 意思決定権・情報・分配は設計して渡すものだが、責任は前の3つが揃ったときに結果として立ち上がるもので、単独では移せない。責任だけを先に移そうとした状態が、範囲を言わずに当事者意識を求めたときに起きることだった。

もう一つ、実証研究が示していることがある。分配だけを切り出して渡しても効きは弱い。利益分配と生産性の関係を56研究355推定で分析したメタ回帰では、平均して正の関連が確認される一方、資本投資や従業員の意思決定への参加と組み合わせたときに効果が大きくなると報告されている1。バラバラに渡すのではなく、セットで設計する必要がある。

1. 渡す作業を4つに分解する

まず全体像を置く。設計する対象は次の4つだ。

  1. 意思決定権 — この範囲は本人が決めてよい、という境界を引く
  2. 情報 — その範囲を判断するのに必要な数字を開示する
  3. 分配 — 結果の上振れと下振れがどう返るかのルールを決める
  4. 責任 — 上の3つが揃ったときに、結果として立ち上がる

権限をどこに置くかという問題には、組織経済学の古典的な枠組みがある。Jensen と Meckling は、移転コストの高い個別的知識が存在する場所に意思決定権を移すべきだと論じたうえで、移せば統制の問題が発生するので、業績測定の仕組みと報酬・罰の仕組みとセットで設計しなければならないと続けた2。決定権だけを配っても完結しない、というのがこの枠組みの含意になる。

flowchart TB
    A["意思決定権<br>を渡す"] --> D["責任が<br>立ち上がる"]
    B["情報<br>を渡す"] --> D
    C["分配<br>を渡す"] --> D
    D --> E["担当範囲を自分のものとして<br>判断できる状態"]

この3つを書き下す作業が、姉妹記事でいう「範囲を言う」ことの具体的な中身にあたる。以降、1つずつ設計手順を見ていく。

2. 意思決定権を渡す

2.1 「任せた」は境界ではない

権限委譲でいちばん多い失敗が、範囲を書かずに任せることだ。「君に任せる」だけでは、どこまで自分で決めてよいのかが分からない。結果として、受け取った側は毎回確認しに来るか、確認せずに進めて後から怒られるかのどちらかになる。

Argyris は、エンパワーメントが長年にわたって言われ続けながら実際にはほとんど広がっていないことを指摘し、経営者自身がしばしば無自覚のうちにそれを掘り崩していると論じた3。言うこととやることが揃わない状態は、掛け声の問題ではなく設計の問題として起きる。

境界を書くというのは、最低限この3つを明示することだ。

  • 決めてよい範囲 — 金額、期間、影響範囲、対象システムなど、判定できる単位で
  • 相談が必要になる条件 — 何を超えたら上に上げるのか
  • 決定を取り消す条件 — どういう場合に会社側が覆すのか

3つめが抜けやすい。委譲したはずの判断が後からひっくり返る経験を数回すれば、受け取った側は決めなくなる。覆す可能性があるなら、覆す条件を先に書いておくほうが、実際の裁量は広くなる。

2.2 決める人を1人にする

もう一つの失敗が、決定権を全員に薄く配ることだ。合意形成のプロセスは、実行の妨げになりうる。Rogers と Blenko は、意思決定の役割を明確に分けること（誰が推奨し、誰が同意し、誰が実行し、誰が意見を出し、誰が決めるか）を提唱し、決める人を1人に絞ることを勧めている4。

「全員が経営者目線で」という発想は、意図せずこの逆をやる。全員が全体について判断しようとすると、判断の所在が消えて、誰も決められなくなる。渡すべきなのは全体についての判断ではなく、特定の範囲についての決定権だ。

2.3 渡す範囲は小さく始めてよい

一度に大きく渡す必要はない。参加型意思決定の効果量を検討したレビューでは、生産性への効果は統計的に有意ではあるが小さいと報告されている5。ここから言えるのは期待値を下げるべきだということまでだが、劇的な改善が見込めないなら、全社施策として一度に賭けるより、1案件で書き方を慣らすほうが割に合う。

現実的なのは、1つの案件、1つの技術判断から始めて、境界の書き方そのものを組織で慣らしていくことだ。

3. 情報を渡す

3.1 戦略が見えているかを確認する

判断に必要な情報の筆頭は、戦略そのものだ。Boswell が line of sight と呼んだのは、従業員が組織の戦略目標を理解し、自分がそこにどう貢献できるかを把握している程度のことで、これが高い従業員ほど職務態度が良好で離職関連の指標も低いと報告されている6。

ここで確認すべきなのは「伝えたか」ではなく「届いているか」だ。全社会議で話した、資料に書いた、というのは伝達の記録であって、理解の記録ではない。メンバーに今期の優先順位を3つ挙げてもらって、答えが揃わないなら、届いていない。

3.2 開示と監視を混同しない

情報を渡すという話をすると、しばしば逆向きの施策が出てくる。稼働の可視化、進捗の細かい報告、ダッシュボードでの常時モニタリング。これらは情報を渡すのではなく、情報を取る施策で、効果は逆に出ることがある。

Bernstein は、世界2位の規模の携帯電話工場での参与観察とフィールド実験から、観察可能性を高めると、観察される側が活動を隠すようになり、かえって業績が下がりうることを示した。逆に、集団レベルのプライバシーをわずかに高めるだけで、ラインの業績が持続的かつ有意に改善した7。透明性のパラドックスと呼ばれる現象だ。

渡すべきは判断材料であって、行動の可視化ではない。原価構成、予算の余裕、他部署の状況、顧客との契約条件。これらは判断のために要る。一方で、何時に何をしていたかの記録は、判断の役には立たない。

3.3 出せない情報には理由を付ける

すべての情報を開示できるわけではない。未公表の人事、M&A、個別の給与。出せないものは当然ある。

そのときに効くのは、出せないこと自体を伝えることだ。「その数字は出せない。理由は開示規制にかかるからで、代わりに判断に必要な範囲としてこの指標を使ってほしい」と言えば、相手は少なくとも何を前提に判断すればよいかが分かる。沈黙は「渡す気がない」と等価に受け取られるが、理由付きの拒否はそうならない。

4. 分配を渡す

4.1 単独では効かない

分配の設計は、金銭に限らない。等級、役割、次の仕事の選択権も分配に含まれる。ただし金銭の部分については実証研究が比較的多い。

利益分配と生産性の関係を56研究355推定でメタ回帰した分析では、出版バイアスと定式化の誤りを統制したうえで、平均して正の関連が確認されている。そして重要なのは、労働組合の組織率が高い場合に関連が強く、資本投資や従業員の意思決定参加と組み合わせたときに効果が大きくなると報告されていることだ1。分配は単独で効くのではなく、他の条件と噛み合ったときに効く。

これは本記事の骨格そのものだ。4条件はセットで効く。

なお、金銭的な分配の効果そのものに過大な期待はしないほうがいい。利益分配とは別の制度になるが、従業員所有（自社株を持たせる仕組み）と企業業績の相関を102サンプル・56,984社で検証したメタ分析では r = 0.04 にとどまる8。ここで測られているのは組織レベルの業績指標なので、従業員個人の心理面への効果とは別の話だが、制度を入れれば業績が変わるという想定は持たないほうが現実的だ。

4.2 何を測るかが、何を捨てるかを決める

分配を設計するには、成果を測る必要がある。ここに罠がある。

Holmström と Milgrom は、複数の仕事を任せていて一部しか測定できないとき、測定できる部分に強い誘因をつけると、測定できない部分の努力が引き剥がされることを定式化した9。コストと短期売上を測れば、品質、安全、ドキュメント、技術的負債の返済、同僚への支援といった測りにくい仕事から人が引く。

だから測定指標を決めるときは、「この指標を最大化しようとしたとき、何が犠牲になるか」を先に書き出しておくといい。犠牲になるものが許容範囲を超えるなら、指標のほうを変える。

4.3 目標は具体的で難しいほうがよい、ただし条件付き

目標設定については、具体的で困難な目標のほうが「ベストを尽くせ」より高い成果につながることが、数十年の研究で繰り返し確認されている10。曖昧な精神論より具体的な目標のほうが機能する、という点では「当事者意識を持て」への処方とも一致する。

ただし、目標設定理論がモデレータとして挙げているのは能力・コミットメント・フィードバック・課題の複雑性などで、裁量そのものではない。裁量の話はここに要求-コントロールモデルを重ねたときに出てくる。目標だけを具体化して裁量を据え置けば、モデルが最悪だと名指しする象限、つまり高い要求と低い裁量の組み合わせに近づく11。2つの知見を並べると、目標の具体化と権限の委譲は同時に動かすべきだという結論になる。

5. 責任は渡すものではない

ここまで3つを見てきた。4つめの責任について、設計の観点から言えることは1つだけだ。

責任は単独で渡せない。 正確に言えば、単独で移せるのは責任の負担だけで、機能する責任は立ち上がらない。決定権と情報と分配が揃ったときに初めて、負担が責任になる。逆に言えば、3つを渡していない状態で責任だけを求めるのが、範囲を言わない「当事者意識を持て」にあたる。

所有感についても同じことが言える。人が対象を自分のものだと感じるようになる経路は、対象をコントロールできること、深く知っていること、自分を投入したことの3つとされ12、141研究を統合したメタ分析ではこれに組織的公正・信頼・組織的支援といった安全性の要因が加わることが報告されている13。命令はこのリストに入っていない。

つまり「オーナーシップを持て」「当事者意識を持て」と言う代わりにやるべきことは、コントロールを渡し（意思決定権）、深く知る材料を渡し（情報）、投入した成果が本人に返る道を作る（分配）ことになる。3つとも、本記事がここまで扱ってきた設計項目だ。

6. 境界を引く前提と、4条件の配り方

ここまでで、渡す3つと渡せない1つを見た。最後に、この設計作業そのものが成り立つ前提と、それを組織のどこまで配るかを扱う。

6.1 書き下せないときは、捨てる基準がない

後述する第8章で、案件1つについて5項目を書き下してもらう。そこで手が止まるとしたら、原因はたいてい設計の技術のほうにない。何を優先し何を捨てるかが自分の中で決まっていないので、境界を引く基準がないだけだ。

Porter が述べたように戦略の本質は何をやらないかの選択にあり14、境界はその形で引かれる。設計側にとっての含意は単純で、今期何に賭けて何を捨てるかを先に決める。ここが決まれば、開示する数字も委譲範囲も分配ルールも、書き下すだけの作業になる。逆にここが空白のまま4条件を設計しようとすると、どの案件も同じ優先度に見えて、範囲が切れない。

なお、これは経営だけで決めろという意味ではない。現場を戦略立案に関与させることは、この作業と両立する。実行される戦略には現場の行動から立ち上がる部分が含まれるからだ15。丸投げと区別されるのは、判断の枠組みと情報と最終責任を経営側が保持したままかどうかであって、関与させるかどうかではない。

6.2 各階層に、同じ4条件を渡す

境界を引く仕事は経営層だけのものではない。経営にとっての戦術は事業部にとっての戦略になり、その下でも同じ入れ子が続く。各階層が、それぞれ下位に対して境界を引く責任を負う。

だから中間管理職に対しても、同じ4条件が渡されている必要がある。渡されないまま「メンバーに任せろ」と言われた管理職は、自分が受け取っていないものを配ることになる。ここが本記事の実務上いちばん見落とされやすい部分だと思う。経営から事業部までは設計されているのに、そこから下が口頭の「任せた」で止まっている組織は珍しくない。

これが日本のエンジニアリングマネージャーが直面している構造の一部でもある（マネジメントを一人に押し込めるから罰ゲームになる）。

7. よくある失敗

設計の作業を並べたので、逆に失敗の形も整理しておく。

目標だけ具体化して権限を据え置く。 数値目標は明確になったが決裁ラインは変わらない、という状態。要求が上がって裁量が上がらないので、負荷だけが増える11。

情報を出さずに当事者意識を求める。 所有感の3経路のうち「深く知る」を塞いだまま結果を求めている状態12。

可視化を情報開示だと思っている。 稼働の監視は判断材料の提供ではなく、業績を下げうる7。

一律に全部を渡そうとする。 参加の効果量はもともと大きくない5。全社一斉ではなく、1案件から始めて境界の書き方を慣らすほうが現実的だ。

中間管理職を飛ばす。 4条件を設計する相手が事業部までで止まっている状態。管理職は、自分が受け取っていない条件を配ることになる。

渡したあとで覆す。 覆す条件を先に書いていない委譲は、数回覆した時点で機能しなくなる。

受け取る側の準備を無視する。 Argyris が指摘したように、従業員の側も新しい責任を引き受ける準備ができているとは限らない3。渡す量と、受け取る側の経験や支援をセットで考える必要がある。

8. 最小の始め方

全社の制度を作り直す必要はない。次の案件1つで、4条件を5つの問いに落として書き下してみるのが最小の実験になる。

  • この案件で、担当者が自分で決めてよい範囲はどこまでか（金額・期間・影響範囲）
  • どの条件を超えたら相談が必要か
  • どういう場合に会社側が決定を覆すか
  • その判断に必要な数字のうち、開示できるものは何か。できないものは、なぜできないか
  • この案件がうまくいった場合、担当者に何が返るか。いつ返るか

書けない項目があれば、そこが設計されていない部分になる。書けないまま「当事者意識を持ってほしい」と言っているなら、まず書けるようにするのが先の作業になる。

そして、書いたものは口頭ではなく残す。渡した側と受け取った側で解釈が食い違ったとき、後から参照できるものがなければ、結局その判断は誰のものでもなくなる。

まとめ

「もっと当事者意識を持ってほしい」と言いたくなったとき、代わりにやるべき作業は次のようになる。

渡すのは3つで、4つめは渡せない。意思決定権・情報・分配を設計して渡すと、責任はその結果として立ち上がる。順番が逆になっているのが、範囲を言わずに当事者意識を求めた状態だった。

意思決定権を渡すというのは、決めてよい範囲・相談が必要な条件・決定を覆す条件の3つを書くことだ。決める人は1人に絞る。全員が全体を判断しようとすると、判断の所在が消える。

情報を渡すのは、行動を可視化することではない。観察可能性を高めると業績が下がりうるという実験結果もある。渡すべきは判断材料で、出せないものには理由を付ける。

分配は単独では効きにくい。利益分配と生産性のメタ回帰では、意思決定への参加と組み合わせたときに効果が大きくなると報告されている。そして測る指標を決めるときは、その指標を最大化したときに何が犠牲になるかを先に書き出しておく。

これらの前提として、何に賭けて何を捨てるかが決まっている必要がある。捨てる基準がないと境界は引けず、優先順位が決まらないまま全部が現場に降りる。

そして、この4条件は各階層に配る。経営から事業部までは設計されているのに、そこから下が口頭の「任せた」で止まっている組織は珍しくない。受け取っていないものは配れない。

最小の実験は、次の案件1つで5つの項目を書き下してみることだ。書けない項目があれば、そこが未設計の部分になる。

言われる側の実務を知りたい方へ 権限が渡されていない状況で従業員側に何ができるかは、姉妹記事 「当事者意識を持て」と言われた側にできること で扱っています。要求される側が何を見ているかを知ると、設計の解像度も上がります。

なぜこの一言が裏返るのかを知りたい方へ 構造の解剖は 「当事者意識を持て」は、範囲を言った瞬間に別の言葉になる にあります。

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参考資料

本文中の引用番号に対応する参考資料を番号順に記載しています。

  1. Is Profit Sharing Productive? A Meta-Regression Analysis - Doucouliagos, H., Laroche, P., Kruse, D. L., & Stanley, T. D. (2020). British Journal of Industrial Relations, 58(2), 364-395. DOI: 10.1111/bjir.12483. 56研究355推定のメタ回帰。出版バイアスと定式化の誤りを統制したうえで、利益分配と生産性に平均して正の関連。組織率が高い場合に関連が強く、資本投資や従業員の意思決定参加と組み合わせたときに効果が大きい。【信頼性: 高】 ↩︎ ↩︎2

  2. Specific and General Knowledge, and Organizational Structure - Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1992). In L. Werin & H. Wijkander (Eds.), Contract Economics, pp. 251-274. Basil Blackwell. 意思決定権の配分は業績測定と報酬・罰の仕組みとセットで設計する必要があるという枠組み。【信頼性: 高（古典的学術論文）】 ↩︎

  3. Empowerment: The Emperor’s New Clothes - Argyris, C. (1998). Harvard Business Review, 76(3), 98-105. エンパワーメントが提唱され続けながら実際には広がっていない理由として、経営者自身による掘り崩しと、従業員側の準備不足の双方を指摘。外的コミットメントと内的コミットメントの区別を提示。【信頼性: 中〜高（実務誌の論考、著者は組織学習の第一人者）】 ↩︎ ↩︎2

  4. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance - Rogers, P., & Blenko, M. (2006). Harvard Business Review, 84(1), 52-61. 意思決定の役割分担（推奨・同意・実行・意見・決定）を明確にし、決める人を1人に絞ることを提唱。【信頼性: 中〜高（実務誌、コンサルティング実務に基づく）】 ↩︎

  5. Participation’s effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence - Wagner, J. A. III (1994). Academy of Management Review, 19(2), 312-330. DOI: 10.5465/amr.1994.9410210753. 参加型意思決定の生産性への効果は統計的に有意だが小さいと指摘。【信頼性: 中〜高】 ↩︎ ↩︎2

  6. Aligning employees with the organization’s strategic objectives: out of ‘line of sight’, out of mind - Boswell, W. R. (2006). The International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511. DOI: 10.1080/09585190600878071. 戦略目標と自らの貢献経路の理解（line of sight）が、職務態度および離職関連の指標と関連することを実証。【信頼性: 中〜高（単一のフィールド研究）】 ↩︎

  7. The Transparency Paradox: A Role for Privacy in Organizational Learning and Operational Control - Bernstein, E. S. (2012). Administrative Science Quarterly, 57(2), 181-216. DOI: 10.1177/0001839212453028. 中国の大規模携帯電話工場での参与観察とフィールド実験。観察可能性の維持が活動の隠蔽を招き業績を下げうる一方、集団レベルのプライバシーをわずかに高めるとラインの業績が持続的・有意に改善した。【信頼性: 高】 ↩︎ ↩︎2

  8. Employee ownership and firm performance: a meta-analysis - O’Boyle, E. H., Patel, P. C., & Gonzalez-Mulé, E. (2016). Human Resource Management Journal, 26(4), 425-448. DOI: 10.1111/1748-8583.12115. 102サンプル・56,984社。従業員所有と企業業績の相関は r = 0.04（正だが小さい）。【信頼性: 高】 ↩︎

  9. Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design - Holmström, B., & Milgrom, P. (1991). The Journal of Law, Economics, & Organization, 7(special issue), 24-52. 測定可能な次元にのみ誘因を付けると、測定困難な次元の努力が引き剥がされることを定式化。【信頼性: 高】 ↩︎

  10. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey - Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). American Psychologist, 57(9), 705-717. DOI: 10.1037/0003-066X.57.9.705. 35年の実証研究の総括。具体的で困難な目標が「ベストを尽くせ」より高い成果につながることを繰り返し確認。【信頼性: 高】 ↩︎

  11. Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign - Karasek, R. A. (1979). Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308. DOI: 10.2307/2392498. 要求-コントロールモデルの原著。高要求×低裁量が精神的ストレインと最も強く結びつく。【信頼性: 高】 ↩︎ ↩︎2

  12. Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations - Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Academy of Management Review, 26(2), 298-310. DOI: 10.5465/amr.2001.4378028. 心理的所有感が生じる3経路（コントロール・熟知・自己投入）を提示。【信頼性: 高】 ↩︎ ↩︎2

  13. Psychological Ownership: A Meta-Analysis and Comparison of Multiple Forms of Attachment in the Workplace - Zhang, Y., Liu, G., Zhang, L., Xu, S., & Cheung, M. W.-L. (2021). Journal of Management, 47(3), 745-770. DOI: 10.1177/0149206320917195. 141研究のメタ分析。先行要因として統制・熟知・投資に加え安全性（組織的公正・信頼・組織的支援・関係の親密さ）を報告。【信頼性: 高】 ↩︎

  14. What Is Strategy? - Porter, M. E. (1996). Harvard Business Review, 74(6), 61-78. 戦略の本質は何をやらないかを選ぶことであり、持続的な位置はトレードオフを前提とする。【信頼性: 高（古典的な実務・学術文献）】 ↩︎

  15. Of strategies, deliberate and emergent - Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Strategic Management Journal, 6(3), 257-272. DOI: 10.1002/smj.4250060306. 実現された戦略には、意図された計画だけでなく現場の行動から立ち上がる創発的な要素が含まれる。【信頼性: 高（古典的学術論文）】 ↩︎

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